Cas #3

Perceptions conflictuelles

Dans une PME en phase d'expansion, le Président Arnaud avait défini le poste de Directeur des Ventes comme suit: "Construire une équipe de vendeurs hautement motivés et productifs, qui vendront nos produits et en assureront le service auprès de nos clients".

Interrogé sur le but de son poste près d'un an après son embauche, le Directeur des Ventes Charles répondait à la même question de la façon suivante: "Recruter, former, superviser et motiver des vendeurs à succès".

Aussi bien Arnaud que Charles "ressentent bien" le poste, ils ne sont pas forcément en conflit sur le but du poste. Pourtant, lors de l'intervention de Human Side, le conflit était à son comble.

Le Président de cette entreprise faisait état de son plus grand grief: l'accent sur la rentabilité. C'est cela qu'il voulait dire par "productif". Il critiquait le manque de bénéfices dans les résultats de Charles:

"...frais élevés, dépenses inconsidérées, trop de formation coûteuse et pas assez de vente pure et dure produisant du profit!"

Bien sûr, Charles était prêt avec sa meilleure défense: " Regardez la qualité de l'équipe de vente que je construis! D'où croyez-vous que viendront les profits, dans l'avenir?"

Au terme d'un an, ce conflit avait déjà coûté une fortune à l'entreprise, en discussions interminables parmi l'équipe dirigeante, productivité perdue, délais dans les décisions, et opportunités manquées, sans parler de l'effet sur le reste du personnel.

L'utilisation des techniques Human Side dans l'identification des sources du conflit (en moins d'une demi-journée, il s'agissait principalement de systèmes de valeurs différents) et la formation à la gestion efficace de ce conflit, permit sur une période de six mois de canaliser toute l'énergie de ces deux personnes -- par ailleurs remarquablement douées -- et de tirer tout le parti des opportunités qui s'offraient à l'entreprise.

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