Cas #4

Qualifié et abrasif

Comme couronnement d'une carrière remarquable, Alexandre (dont tout l'état-major du groupe fait l'éloge des compétences et de l'expérience) a été choisi après évaluation par les moyens les plus sophistiqués pour le poste de Directeur Général de la division principale de l'une des plus grandes entreprises de télécoms (22 milliards de dollars de CA).

Certes les différentes évaluations font bien ressortir un manque de compétences de relations humaines et une tendance à être peu réactif au changement, mais son savoir, son expérience et sa maîtrise exceptionnelle des technologies pèsent plus lourd dans le jugement du groupe. Son côté un peu "ours" n'a pas gêné sa carrière jusqu'ici, et puis il joue au golf avec le Président et la plupart des membres du conseil alors...

Alexandre, quant à lui, balaye les observations concernant son comportement d'un revers de la main et le choix final de sa personne pour le poste ne lui fournit aucune incitation à changer ses manières.

Sa nouvelle rémunération est de 1,5 millions de dollars par an, plus voiture et des "stock options" à hauteur de 5 millions de dollars.

Huit mois plus tard, Human Side est appelé par le président du groupe et enjoint de traiter la situation suivante. L'équipe de Alexandre manifeste envers lui une irritation croissante, le travail d'équipe devient détestable, la prise de décision défaillante empêche de lancer les produits à temps et d'occuper des créneaux stratégiques, ces turbulences commencent à affecter les échelons intermédiaires et (comme les nouvelles vont vite...) les chasseurs de tête font le siège des membres talentueux de l'équipe de direction qui rongent leur frein.

Une seule issue devient possible à cette situation qui a déjà entamé sérieusement la performance de cette entreprise (même si cela ne se traduit pas encore dans ses chiffres), négocier le départ de Alexandre.

Le coût direct seul représente dans le meilleur des cas environ 60MF, quant au coût global de cette mésaventure sur huit mois, elle est évaluée par le président à environ 300MF.

Human Side recommande comme alternative une stratégie qui consiste à valider (faire comprendre et faire admettre) auprès d'Alexandre l'effet qu'il produit sur l'organisation, puis un coaching personnalisé avec développement de compétences spécifiques. Ce programme comprend une restitution régulière sur les progrès dans la réduction de l'écart de perception entre le regard que Alexandre porte sur lui-même et celui que son équipe porte sur lui.

Environ dix séances (souvent particulièrement orageuses) sont nécessaires et imposées par le président à Alexandre comme condition de son maintien au poste.

L'histoire se passe en 1987. En 1993, la division que dirige toujours Alexandre connaît depuis 5 ans la plus haute performance parmi les 7 que compte le groupe et génère 40% des profits.

Le bureau du président fait depuis 88 parvenir tous les ans une note à Human Side faisant état du classement d'Alexandre parmi les 10 "plus hauts performeurs" de l'encadrement du groupe.

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