Edward Demming, l'une des personnes qui a le plus marqué la pensée managériale dans le monde au cours du dernier demi-siècle, indique: "Non seulement la plupart des personnes au travail ne savent pas ce qui est attendu d'elles, mais plus grave, elles ne disposent d'aucun moyen de le découvrir."

 

Dans la majorité des organisations, les descriptions de postes se présentent sous la forme d'une compilation sur 2, 3 ou 4 pages de tâches à accomplir ou de "responsabilités à assumer". Ces documents reflètent cependant une imprécision telle quand à la teneur réelle du poste (ce qu'il est attendu que le titulaire accomplisse, réalise, contribue, et comment ce sera mesuré) que la confusion et/ou le conflit en résultant (visibles ou pas) sont trop fréquents.

 

L'utilisation des outils Human Side permet de vérifier rapidement la clarté du poste et la compatibilité des perceptions des différents acteurs, de clarifier ce qu'il s'agit d'accomplir lorsque c'est nécessaire, et de déterminer les implications comportementales du poste ainsi rendu plus compréhensible pour l'ensemble des acteurs.

 

 

Le manque patent de compétences sémantiques disponibles est l'un des freins à la définition de ce qu'un poste est supposé contribuer à la réalisation par l'organisation de sa mission.

 

Pourtant, c'est absolument nécessaire si l'on veut pouvoir définir des standards de poste qui prennent en compte non seulement la compétence requise, mais aussi le comportement souhaité. Celui qui permettra le mieux d'accomplir les tâches requises par l'attente du but du poste.

 

Sans définir les standards de poste, on aura le plus grand mal à établir la compatibilité d'un candidat/titulaire par rapport à des standards qui n'existent pas.

 

 

Signe des temps ou quête ancestrale, la sensibilité croissante à la nécessité de mieux connaître et soi-même et les autres ont livré trop de "recettes faciles" et trop peu d'approches à la hauteur des attentes. L'une des difficultés principales tient à la complexité de la nature humaine, l'autre tient à la difficulté d'objectiver les appréciations, d'équilibrer le poids respectif des différents facteurs, et de considérer les perspectives pertinentes plutôt que celles qui (bien que quelquefois réelles) le sont moins.

 

Human Side propose des moyens qui ont fait leurs preuves dans de nombreuses cultures et environnements différents d'évaluer d'une façon plus utile et fiable aussi bien soi-même que toute personne dans un environnement de travail.

 

 

Ce n'est que lorsque l'on aura spécifié ce qu'il s'agit d'accomplir à un poste (la raison d'être de ce poste), le poids respectif de chaque critère pour ce poste, et les standards pour chacun de ces critères, que l'on pourra évaluer une ou plusieurs personnes dans les mêmes termes afin d'établir la compatibilité entre chacune et le poste considéré.

A ce stade du processus, les jugements (à commencer par la détermination de la véritable finalité du poste) sont souvent tellement subjectifs que le risque d'erreur devient difficilement admissible (dans la plupart des autres disciplines du management, une telle probabilité d'erreur dans la prise de décision serait tout simplement inacceptable).

 

 

Il y a une tendance étonnante pour les choses que l'on ne mesure pas à ne pas être accomplies, et pour celles que l'on se donne la peine de mesurer à être accomplies.

Il ne suffit pourtant pas d'édicter des objectifs chiffrés à un subordonné pour que celui-ci soit å d'accord avec ces objectifs , et ç engagé et motivé pour les atteindre. Des objectifs tangibles sont des guides précieux pour l'activité humaine tant "professionnelle" que "privée" car ils nous renseignent sur la direction de progression et sur le rythme de progression.

 

Lorsqu'il est établi, au terme du processus de sélection, que le candidat retenu a une bonne probabilité de succès, son supérieur aura à planifier avec lui comment assurer (et si possible élever) cette probabilité de succès, c'est-à-dire quels moyens employer pour rendre la performance du titulaire effective, contributive et gratifiante.

 

 

Bien que ceci constitue peut-être une surprise pour certains, la nécessité du rôle de supervision n'a pas disparu dans une approche "moderne" du management. Le mot signifie "voir au-dessus." Le problème est trop souvent la perspective "du haut vers le bas." Dans le management progressiste, la solution est de permettre que les superviseurs voient les opportunités et les problèmes de la perspective des employés, et non seulement de la leur.

 

Les superviseurs effectifs savent que protéger les subordonnés à l'excès peut causer autant de tort que d'ignorer leurs mérites. La véritable capacité et performance d'un superviseur dépend donc avant tout du courage et des compétences pour identifier et traiter aussi bien les sources de performance marginale ou défaillante que de performance élevée.

 

La trame de base pour une supervision effective est "capitaliser sur les forces et minimiser les faiblesses."

 

 

L'une des questions qui revient le plus fréquemment et qui semble mystifier le plus les managers est "comment motiver mes employés / mes équipes / mes collaborateurs, et quelquefois même moi.

 

La psychologie traditionnelle ne nous aide pas beaucoup dans ce domaine, et les pratiques managériales les plus répandues encore moins. Pourtant, Human Side a pu voir à l'oeuvre avec une constance et une régularité étonnantes que la source de motivation la plus fiable et commune à tout individu est tout simplement un sens de l'accomplissement.

 

La discipline qui consiste à manager les personnes en tant qu'individus (micro-management) et à les comprendre suffisamment dans leur contexte pour savoir les motiver est donc bien la forme la plus achevée du management.

 

 

Une meilleure compréhension de la valeur des actifs humains et des coûts respectifs de développement interne par rapport à l'acquisition (chasse) où à la location (intérim, CCD, etc.) constitue une incitation puissante à tenter de mieux identifier et développer le potentiel humain.

 

Dans le passé, ces tentatives se sont souvent avérées maladroites du fait de programmes déployés un jour pour subir le lendemain le couperet des budgets de crise. Pourtant, les pratiques des meilleures entreprises révèlent la nature d'un processus de développement effectif et la continuité nécessaire à son développement.

 

Plus qu'aucun des autres domaines abordés ici, une planification de développement et une mise en oeuvre productive requièrent une compréhension poussée de la nature humaine aussi bien que du monde du management et de l'entreprise.

 

 

Alors même que la nécessité qu'une meilleure compréhension et prise en compte des comportements (attendus et préférés) devient patente dans le monde de l'entreprise, la plupart des personnes ne disposent d'aucun moyen pour objectiver leurs perceptions de ces questions.

 

Les personnes de leur entourage qui connaissent suffisament bien le contexte peuvent difficilement être des miroirs valides, car leur avis est habituellement subjectif et elles ne disposent que peu souvent des compétences requises pour aborder sereinement et constructivement ces sujets. A l'inverse, les personnes de l'extérieur qui pourraient être objectives ou compétentes ne connaissent/comprennent pas le contexte, ce qui est rédhibitoire pour leur permettre de jouer un rôle de conseil utile.

 

Grâce à 25 ans de recherche, Human Side est en mesure de mettre à la disposition de chacun des techniques simples et rapides d'utilisation permettant d'objectiver et de comparer des perceptions: perception de soi-même (à comparer avec celle que les autres ont de nous), perception que l'on a de son poste (ou d'un poste recherché), perception de notre poste par une autre personne. C'est une façon rapide et constructive de questionner son positionnement afin de mieux construire son futur.